2022-01-01
… ¿Y qué nos deparará el futuro? Muchos creen que la vacuna será el final de una pesadilla. Sin embargo, las causas profundas que han hecho brotar la pandemia no se solucionan con tecnología médica. La mayor esperanza debería ser que la pandemia sirva de revulsivo para transformar un modelo de vida que parece haber agotado su capacidad de respuesta ante un mundo biológica y socialmente interconectado acechado por amenazas muy superiores al virus.
Si tuviera que elaborar un concepto para sintetizar lo que fue el 2020 este sería el sentido de urgencia del proceso de adaptación (velocidad de aprendizaje). Las experiencias a nivel global que ha dejado la pandemia demuestran que la forma de sostener los negocios (y en paralelo, de enfrentar la emergencia sanitaria) han dependido de la capacidad de acción, organización y proactividad de los colaboradores.
Este ha sido el “mayor experimento social” del último siglo, al menos, ya que se debió mantener en cuarentena a gran parte de la población mundial por razones sanitarias que nos obligaron a reinventar la manera de vivir. La unión y el trabajo en conjunto dieron paso a muchas iniciativas prácticas, soluciones tecnológicas y grandes avances médicos, gracias a la gestión rápida, coordinada, y metódica, basada en la importancia de valorar cada minuto como si fuera el último.
El trabajo “contra reloj” que experimentamos en 2020 instala un precedente para graficar la importancia del sentido de la urgencia, el cual es aplicable en diferentes dimensiones. John Kotter, profesor de la Harvard Business School, en su afamado Modelo Kotter, plantea 8 pasos vitales para gestionar el cambio en una organización. Si bien todos son prácticos y concretos, hay 3 que creo pertinentes de compartir: Construir sobre el cambio, anclar el cambio a la cultura de la empresa (o institución), y, obviamente, crear sentido de urgencia
El primero se enfoca en la necesidad de ir optimizando procesos y aplicar mejoras continuas que vayan refinando los cambios ya creados, hasta llegar a una consolidación de estos. El segundo hace referencia a, una vez creado y arraigado el cambio en la organización, mantener las prácticas de adelantarse y tener una predisposición a la evolución constante en la búsqueda de mejoras aplicables. Y el tercero, la razón de esta columna, es entender el sentido de urgencia como la necesidad de generar instancias para mejorar la velocidad de adaptación a un contexto incierto determinado.
Esta es una gran forma de disminuir los riesgos a futuro, creando soluciones prácticas que sean beneficiosas para escenarios inciertos, adelantándose a eventos de manera inteligente, y manejando los tiempos de manera vital frente a nuevos desafíos.
Si ya conocemos los pasos de un escenario determinado, junto con sus tiempos y los retos que se pueden presentar en el camino, es tiempo de que “aprendemos a aprender” a mayor velocidad, de que nos atrevamos más y que actuemos de forma proactiva, siempre creando valor adicional. El sentido de urgencia respecto a la velocidad de adaptación (o aprendizaje) puede ser aplicado en cualquier ámbito y contexto, lo importante es tener nuestra en estado “beta permanente” y la mirada puesta en el futuro. Mantener el foco es clave, así como aprender rápido de las lecciones pasadas también. Utilicemos los aprendizajes que nos dejó el 2020 para levantarnos una vez más y mirar este 2023 como una nueva oportunidad para construir una sociedad más ágil y productiva, pero también justa y más y más humana.
La mayor parte de la gente es buena la mayor parte del tiempo. Sin embargo, en las circunstancias adecuadas, podemos ser egoístas, despóticos y crueles. Y tal y como pusieron de manifiesto experimentos clásicos de las ciencias sociales como los que cito a continuación. Estas circunstancias no están tan lejos. En 1961, el psicólogo de la Universidad de Yale Stangley Milgram estaba perplejo por el juicio en Israel a Adolf Eichmann, uno de los principales organizadores del Holocausto. Eichmann intentaba escudarse en que obedecía órdenes, al igual que los nazis juzgados en Núremberg.
Milgram quiso poner a prueba hasta dónde obedecemos las órdenes sin llegar a plantearnos estas instrucciones y diseñó un experimento en el que los participantes tenían que apretar un botón que provocaba una descarga eléctrica cada vez que otro participante fallaba una pregunta. Además, la intensidad de esta descarga se incrementaba con cada error. Lo que no sabía quién apretaba el botón es que quien recibía las descargas en realidad estaba actuando y no sufría dolor ninguno.
A pesar de que quien recibía las descargas gritaba cada vez más, el 65% de los participantes llegaba a infligir el dolor máximo y solo el 35% paró antes de llegar a este nivel. Muchos seguían a pesar de mostrarse nerviosos, agitados e incluso enfadados, obedeciendo a un experimentador que les pedía que siguieran, con frases como “por favor, continúe” e incluso “no tiene otra opción, debe continuar”.
Según Milgram, el estudio muestra cómo “personas comunes, que simplemente hacen su trabajo y sin ninguna hostilidad por su parte, pueden formar parte de un proceso destructivo terrible”, al no disponer de “los recursos necesarios para resistir la autoridad”.
En 1966, el psiquiatra Charles K. Holfing terminó de poner los pelos de punta al mundo cuando en su célebre experimento del hospital, médicos desconocidos pidieron a enfermeras que administraban dosis peligrosas de un medicamento ficticio a sus pacientes. Aun sabiendo que su actuación podía ser letal, 21 de las 22 enfermeras habrían obedecido órdenes.
Continuará…
Para dar tú opinión tienes que estar registrado.